(網(wǎng)經(jīng)社訊)現(xiàn)在，公開資料顯示，酒仙網(wǎng)從2021年4月8日首次遞交招股書沖刺創(chuàng)業(yè)板IPO開始，于同年8月4日，12日和9月29日，先后遞交四版招股書，最后依然沒有打動深交所。
可以說，酒類電商IPO夢又一次被破碎(好難）。
為何如此難做呢？我認為產(chǎn)品在目標市場生命周期越來越短、市場串價、低價銷售速度等越來越快，這是近兩年困擾酒企最同頻的問題。
競爭過于激烈是任何行業(yè)到一定階段必然產(chǎn)物，對追求可持續(xù)健康發(fā)展的酒企而言，都不應該將此問題作為籍口。
顯然，不做市場品牌管理、渠道管理，只想換殼不換湯，快速招商圈錢更是行業(yè)營銷品德和素質(zhì)缺失的一大悲哀。
因此，凈化營銷思維，找到科學改造問題的核心手段才是酒類企業(yè)長期努力的目標；這一切為什么很難實現(xiàn)？我認為，根本問題應該從歷史發(fā)展視角進行審視“酒水電商”這件事。
酒水市場發(fā)展變化
放眼近百年，酒水行業(yè)經(jīng)過五個階段發(fā)展：
1）初級競爭（1949-1988年），2）無序競爭（1989-1996年），3）整理期（1997-2002年），4）渠道創(chuàng)新（2003年-2015），5）互聯(lián)網(wǎng)+復合渠道（2015年-至今）
華經(jīng)產(chǎn)業(yè)園研究指出中國酒類流通市場規(guī)模達1.5萬億，白酒更是占比大盤近65%份額，在市場中，不論基金、股票都是人們關注的焦點。
從歷史出發(fā)，1949年彌漫戰(zhàn)火的中國大地，吃飽生存尚且奢望，酒更為極度奢侈的存在；當年我國白酒產(chǎn)量為10.90噸，對比現(xiàn)在茅臺一年3萬噸產(chǎn)量，該數(shù)據(jù)只能說微乎其微。
該產(chǎn)量買酒都很難，更別說瓶裝酒出現(xiàn)。
50年代（1950年-1959年），在私人燒酒基礎上全國以總結傳統(tǒng)經(jīng)驗為特征，然后開展大規(guī)模試點研發(fā)；國營酒場成立，汾酒、瀘州老窖和茅臺成為首要代表，聚焦以“清、濃、醬”三種香型。
由于國內(nèi)條件不足，當時引進科學技術和管理方針均來自蘇聯(lián)。
在各方專家?guī)椭?，我們才成功通過液態(tài)與固態(tài)釀酒法進一步提高酒整體產(chǎn)量；據(jù)統(tǒng)計，到1978年，產(chǎn)量達到143.74萬噸，30年增長了14倍。
直到1979年，連續(xù)舉辦五屆全國評酒會后才評出眾所周知的八大名酒（五糧液、古井貢酒、瀘州老窖特曲、全興大曲酒、茅臺酒、西鳳酒、汾酒、董酒），并細分香型。
可以說，30年發(fā)展中白酒處于初級競爭，特點圍繞建廠、技術研發(fā)和擁有基礎品牌為中心；都在努力釀好酒、多釀酒，屬于生產(chǎn)滿足不了龐大消費意識階段。
1988年改革開放后，我國由計劃經(jīng)濟轉向社會市場經(jīng)濟。
國務院印發(fā)《國務院關于做好放開名煙名酒價格提高部分煙酒價格工作的通知》(國發(fā)〔1988〕44號)文件指出：全國各地放開名煙名酒價格，實行市場調(diào)節(jié)，同時適當提高部分高中檔卷煙和糧食釀酒的價格。
蓬勃發(fā)展背后推動白酒行業(yè)快速壯大，農(nóng)村承包制大大實施也推動農(nóng)民勞動的積極性，糧食大豐收對各地稅收幫助也比較大；從而，“當縣長，辦酒場”成為階段文化潮流。
隨之白酒供銷體系被打開，行業(yè)發(fā)展進入高速增長期；以五糧液、茅臺、劍南春為首的名酒開始漲價，在不斷提價和競爭中逐漸形成行業(yè)的“茅五劍”格局，與其他名酒拉開距離。
該階段銷售模式主要以「國營糖酒為主」。
即，由一級批發(fā)站（省級糖酒公司）將產(chǎn)品向下劃撥給市、縣、區(qū)級糖酒公司，最終到達終端零售商。
統(tǒng)購統(tǒng)銷模式下渠道結構特點呈現(xiàn)出長而窄情況，渠道掌控權不在企業(yè)而在國家；也就是，酒企只專注生產(chǎn)力，缺乏對渠道鏈條進行運作優(yōu)化的動力。
幾年的混戰(zhàn)中汾香型酒“汾酒”在全國銷量第一，此時白酒總產(chǎn)量已經(jīng)高達448.51萬噸。
而后（1989年-1996年）的三年市場屬于大流通，鄧小平南巡又進一步推動改革開放，白酒進入新一輪高增長；此刻豫酒、徽酒和魯酒等一批優(yōu)秀企業(yè)相繼出現(xiàn)。
在國家背景支持下，白酒開始出現(xiàn)第一波產(chǎn)量大潮但“供給仍然難以滿足需求”；其中名酒開始由商務部分配到各省、市場投放量較小稀缺性強，直接而來是價格上漲。
隨著酒類生產(chǎn)銷售市場化逐步提升，開始出現(xiàn)計劃內(nèi)（統(tǒng)一分配部分）和計劃外（自銷部分）兩種路線。
此時個體戶、流通商也開始興起承擔渠道角色，經(jīng)銷商雛形形成，當時我國的白酒產(chǎn)量達到了801.3萬
緊接著到競爭后整理期（1997-2002年），亞洲金融危機、非典、假酒案等接二連三出現(xiàn)；除此外，加上白酒政策導向整個市場逐步收縮，總量下降同時兩極分化。
此時老牌名酒開始對品牌、渠道有新的思考。
例如，產(chǎn)品向中高端轉型采用雙品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立中高端大單品提升品牌形象，搶占政商核心消費群體領袖的心智。
渠道方面，部分企業(yè)開始利用分銷，盤中盤（圍繞酒店輻射消費者）等創(chuàng)新嘗試走出困境，同時也注重精細化渠道運營，逐步建立商超，餐飲、三足鼎立的格局。
而后12年中（2003年-2015）經(jīng)濟快速發(fā)展讓民生得到改善，白酒進入黃金時代，可謂多渠道共振階段，增長率更是達到30%以上。
當年在以賣方為市場主導，誰掌握增量誰就是贏家。
所以品牌總經(jīng)銷通常對分銷網(wǎng)絡控制比較簡單粗暴，圍繞“商超、餐飲、酒店”為中心的打法不斷拓展；采用優(yōu)勝劣汰制度，該方面很大體現(xiàn)在對重點網(wǎng)點開發(fā)、維護和管理上。
比如：管理水平差，信息收集不及時或反饋慢的分銷商直接被淘汰出局，脫穎而出的分銷商就可以從消減渠道環(huán)節(jié)，降低的費用中得到更多實惠。
2012年轉變之年，國家出臺反腐倡廉，禁止公款消費外，各種矛盾也開始暴露出“經(jīng)營問題”，此時由于線下終端代理飽，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展造就“互聯(lián)網(wǎng)+酒”成為新經(jīng)銷方式。
2015年后五年屬于復合增長階段，多數(shù)人熟知的社區(qū)團購、社交電商平臺、微商和小眾分銷（專賣店）直播電商等渠道成為渠道拓展首選。
看似是件好事，可面對最大問題在渠道控制不僅存在「廠商」，還有渠道管渠道等各種環(huán)節(jié)。
于是為適應現(xiàn)實環(huán)境變化，廠商和渠道共同發(fā)力成為必要選擇；該轉變突出在兩大方面：1）管理思路，2）數(shù)字化手段
一些酒企開始抓對經(jīng)銷商職能考核細分，通過組合拳保證價格體系、庫存水平乃至利潤等。
例如，五糧液導入控盤分利、瀘州老窖嚴格執(zhí)行配額；同時，也利用工具實現(xiàn)數(shù)字化，實現(xiàn)渠道數(shù)據(jù)和終端消費的快速反饋。
由此，通過近70年行業(yè)發(fā)展可以看出，受中國特色化市場經(jīng)濟因素影響，渠道通路一直占據(jù)著相當重要地位。
以往廠家想立足市場必須經(jīng)過經(jīng)銷商、批發(fā)商再到渠道商，從而謀求發(fā)展機遇；這種“以點呈線再帶面”的扁平化擴張能夠進一步穩(wěn)定“賣方市場地位”，也能讓渠道商得益。
背后透露根本問題
互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后買方市場開始占主導，這種突破地域限制，任何人在任何時間都可以買到所需產(chǎn)品大大突破傳統(tǒng)區(qū)域經(jīng)銷商制。
可見，此格局無形中被打破，背后意味著線上動了無數(shù)線下相關利益者的奶酪。
總結存在四個方面顯著特征：1）對傳統(tǒng)銷售產(chǎn)生沖擊，2）傳統(tǒng)渠道與電商融合需要適應，3）零售價格困局，4）酒企競爭格局被改變
從目前來看，眾多酒企盈利來源“中高端酒銷售”，此蛋糕屬于高利潤附加；而類似酒仙網(wǎng)等電商平臺生存邏輯本質(zhì)是“壓縮傳統(tǒng)品牌渠道利潤”，用價格優(yōu)勢切市場。
酒類電商獲客模式通常采用低價、社交裂變等切入口，這勢必沖擊傳統(tǒng)渠道終端價格體系。
此外根據(jù)大數(shù)據(jù)研究院推出的《2020中國電商行業(yè)大數(shù)據(jù)報告》數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，目前整體行業(yè)滲透率才30%。
規(guī)模偏小情況下酒企多半會棄卒保車，一切以傳統(tǒng)渠道利潤為主，把電商平臺作為附加。
在這種制約下酒類電商平臺，一是缺乏優(yōu)質(zhì)貨源無法拿到名企直接授權，二是產(chǎn)品價格又受到渠道商制約，無疑很難發(fā)展做大。
再說酒企與經(jīng)銷商的關系，頭部經(jīng)銷商除要打理好每個當?shù)刂匾摹罢蛻敉狻?，還要直接進軍線下零售門店。
這幾年隨著招待蕭條，大多數(shù)經(jīng)銷商更是調(diào)整銷售策略，直接從價格和營銷手段上傾向消費者，反之給渠道商很少。
而酒類平臺呢？
肯定是從經(jīng)銷商手中分流，顯然也不是他們想看到的；很多中小企業(yè)談論到，兩者都不能達成和解情況下所信就不做「電商渠道」，既不能帶來流量又壓低價格，何必呢？
其次電商平臺角度看，價格和產(chǎn)品（是否正品）直接成為影響消費者選擇的重要因素之一。
酒類產(chǎn)品大多屬即飲性消費，平臺發(fā)貨周期很難把控，即便順豐、韻達也會面對包裝易碎液體易漏等特征，無疑給消費者增加快遞費用。
當然站在企業(yè)角度看，目標受眾存在錯位情況。
網(wǎng)購多半年輕人為主，比如直播帶貨消費者大半為上班族，日常沒有太多時間觀看習慣在夜里下單。
即便部分下單，也是存在沖動性消費或廣告引導，而白酒消費人群一般在35歲以上，目標場景顯然不匹配。
再者，即便渠道商或企業(yè)在酒類平臺上線產(chǎn)品也很難實現(xiàn)低價銷售，因為盡管京東天貓屬于大平臺，地域覆蓋廣消費靈活。
可現(xiàn)在電商成本并不比門店低，當中不乏包括平臺扣點、稅費、二次包裝、物流和破損，甚至龐大流量推廣成本、人力成本。
一些渠道商嘗試選擇淘寶或者拼多多，雖然授權鏈條不嚴格，綜合成本較低（個體、渠道店），但對名企和消費者都不利；一方面產(chǎn)品渠道混亂造成消費者選擇困難，另一方面整個市場價格體系就會失控。
那二線垂直酒類平臺就更不用說，面對平臺與平臺（直播帶貨，全品類電商、小程序電商）的“四面夾擊”獲客和推廣費用都非常高，很難希望自己壓低利潤或者倒掛做促銷。
即便有資本投入，也很難做到長期留存，畢竟酒水零售的復購率著實讓人捉急；因此酒水零售本質(zhì)還是困在利益分配上，很難達成和解。
值得一提的是，企業(yè)也不想這樣操作。
拿前幾年茅臺而言一直想徹底改造白酒電商的格局，但經(jīng)銷商不愿意電商化又銷售很難，而后再跟酒仙網(wǎng)等合作中，平臺的直接補貼讓企業(yè)影響一落千丈，最后不得不宣布4000萬組建電商業(yè)務。
其實之前已經(jīng)投入很大力氣建設茅臺商城但始終無影響力，這并不非是“金錢”單方面問題，還存在對渠道商的革新。
顯然傳統(tǒng)模式受阻電商又很難走通，這背后均是幾十年嚴重依賴關系銷售造成的，只能一邊經(jīng)歷陣痛一邊改造。
因此以發(fā)展的眼光分析，酒水平臺電商目前并不是一門最佳的生意，早期部分平臺（華致酒行、1919、酒仙網(wǎng)）能夠起來均屬于時代順勢而為形成，現(xiàn)在想要活的持久仍需要3-5年名企對渠道改革后才能明朗。
變革做電商的痛點
白酒行業(yè)想做酒水電商會直接面臨哪些痛點呢？
首先是消費人群變化，行業(yè)在2013年經(jīng)歷“禁酒令、八項規(guī)定和六項規(guī)定”后中高端白酒可以說重創(chuàng)，針對酒精門事件，塑化劑事件更是雪上加霜。
部分名企盡管在3年內(nèi)經(jīng)歷深度調(diào)整，可隨之而來的是互聯(lián)網(wǎng)和疫情，根本沒有緩沖機會；這背后伴隨的是品牌集中，擠牙膏式增長和消費升級趨勢行業(yè)增長會越競爭越激烈。
從近兩年一線名酒財報中可看出，銷售額呈現(xiàn)“量價齊升”態(tài)勢。
2020年因疫情影響白酒被按下暫停鍵直到第三季度才全面復蘇，但國窖國窖1573、飛天茅臺、普五（第八代經(jīng)典五糧液）和青花郎等高端白酒卻絲毫沒有受到影響。
重要因素在于“消費群體的萎縮”和“消費者的品牌化意識”兩方面。
其一，白酒主流人群在30-60歲之間，消費頻次較高的相對集中在40-60歲，之所以出現(xiàn)萎縮，是因為年輕群體對白酒消費后感覺上的排斥。
其二，目前不論短視頻電商、還是酒水平臺電商主流人群是新中產(chǎn)階級，而這些80、90后絕大部分經(jīng)歷過高等教育，追求自我提升逐漸成為社會中流砥柱，至少目前看并不是白酒消費高頻次人群。
從以往酒仙網(wǎng)、1919等傳統(tǒng)營銷策略上我認為和其他互聯(lián)網(wǎng)沒什么不同，補貼燒錢換流量，顯然這并不是非常清晰的方向。
其次消費習慣產(chǎn)生的依賴很難被改變，我國白酒行業(yè)幾千年歷史形成行業(yè)特有的營銷模式，目前傳統(tǒng)四大渠道（流通、團購、酒店、商超）依然有舉足輕重的地位。
消費者購買講究方便。
你不可能在臨時應酬場快遞送貨到場地，盡管應酬可提前安排，但自帶酒水的風格還并未做到普及。
消費者最多在逢年過節(jié)時家中囤幾瓶，那電商模式無非成為一種不時之需，并非占據(jù)首位。
同時與服裝，餐飲和化妝品相比，白酒消費并非生活必需品且季節(jié)性強烈。
由于嚴查酒駕，限制三公消費及酒后對身體的各種負擔，加上新一代年輕人首選紅酒、雞尾酒等，更讓白酒電商之路不容樂觀。
化妝品、飲食之所以高頻，關系到每一位國人衣食住行，這也是阿里盒馬從開業(yè)每天人流量均以萬計，可成功的原因。
再者酒類品牌市場發(fā)展參差不齊，很難做到統(tǒng)一化管理；現(xiàn)在酒企不可能做到像京東7Fresh盒馬那樣從選材、加工到烹飪，完成服務面廣增值服務多，配送速度快等。
拿北京市場和河南、山東市場相比，二線每個縣城都有自己的強勢品牌，區(qū)域屬性較強，這無疑讓名企在整合供應鏈上加大難度。
但白酒行業(yè)從源頭競爭到競合才是根本之路，這當中，同時還會伴隨企業(yè)間的合并，因此從中間切入整合兩段做流通無疑困難更重些。
改革的幾方面思考
現(xiàn)階段白酒行業(yè)嘗試“酒水電商零售模式“或“自建小程序平臺”，必須有三種競爭力：1）整合上游的能力滿足消費需求，2）品牌本身價值帶來的忠誠度，3）平臺能不斷優(yōu)化體驗做好留存
我看到很多白酒名企自建小程序采用DTC模式，然后在中間也做分銷商生意，但都沒有太成功。
一方面因素在于傳統(tǒng)企業(yè)無法滿足消費者選購產(chǎn)品多樣化的需求，另一方面仍然存在早些年的貨架思維。
即把產(chǎn)品上架到小程序、甚至有贊商城，這并非是最大痛點，因為借助快消思維看酒類，一些食品行業(yè)單品牌在早期SKU并不多也能成功做到，如酸辣粉、飲料等。
所以關鍵要素在「團隊」是否具備直接TOC和整合上下游的能力；像百川，泰山名飲這種名酒企業(yè)具備強大供銷能力，向上整合廠家線下整合消費者就相對容易很多。
其次TOC的運營可能直接改變傳統(tǒng)企業(yè)的架構，如在新媒體運營上、短視頻和直播，市場品宣等層面，不僅需要燒錢也需要有相關基因的人才。
假設從一線名牌酒出發(fā)，目前零售模式茅臺云商和五糧液的五糧E店相對成功，這兩家白酒巨頭本身存在強大品牌價值，可以說強大品牌價值背后是消費者的高度認同和忠誠度。
但我認為，在運營層面兩家能否重啟電商戰(zhàn)略不僅要處理好渠道商管理，還要合理的為其賦能更多營銷功能，其他酒企在技術上值得參考，屬于長遠規(guī)劃中的一部分。
要知道，渠道商管理的本質(zhì)在于控價。
事實上，控價不僅是茅臺最大困境也是業(yè)界問題，盡管在“i茅臺”APP上能看到幾款產(chǎn)品組成的陣營，能做到一款產(chǎn)品的追溯不代表其他產(chǎn)品同樣被管理。
所以自建電商到進行中“渠道商和企業(yè)”之間的關系還要被進一步磨合；傳統(tǒng)銷售模式若要進行改造，最好的催化劑是傳統(tǒng)渠道商走不通時，以此來倒逼企業(yè)進行數(shù)字化升級。
我認為目前是最佳入場時期，因為疫情讓眾多線下門店受阻，渠道商也要謀求新的銷售方式。
值得關注的是，酒企可快速制造單品投放市場，甚至把渠道商變成小B分銷商，之后用戶的精細化運營必不可少，但企業(yè)有無此方面能力就需另當別論。
再者從平臺經(jīng)營者（1919，酒仙網(wǎng)等）出發(fā)，垂直電商日趨式微，不管是最近關停的蜜芽還是云集似乎都剩下半條命。
供應鏈和分銷模型著實太重，背后成本巨大，轉型做主播帶貨孵化酒類KOL是不錯選擇；直播同時，將一些用戶沉淀到私域當中，然后做甄選模式也許是未來長期穩(wěn)固發(fā)展的選擇。
要么，基于傳統(tǒng)業(yè)務盤不斷打造垂直品類的核心經(jīng)營思想，提高網(wǎng)站溢價，在成本效率和服務方面建造壁壘，最終用用戶數(shù)量反哺供應鏈也是的不錯機會。
總結：
不論傳統(tǒng)渠道還是新渠道，廠家博弈到最后大概率會兩敗俱傷，如何滿足不同購買習慣的人群需要，并且衡量好利益鏈條上的每個渠道，是一條艱辛的路。
改革開放后，行業(yè)40年發(fā)展，“名企轉型做垂直電商”或“垂直電商轉型新模式”，過程都波折，但應該抱以期待和鼓勵。
